Евгений, вас официально называют «Директором по управлению талантами „Билайна“». Что это за должность такая?

В начале 90-х годов в России начал массово появляться крупный бизнес. Западные Компании начали приходить в Россию и активно работать в стране и сразу же столкнулись с тем, что профессиональных менеджеров, управленцев нанимать было неоткуда. В России не было профильных вузов, не было людей, которые умеют управлять и строить бизнес в новой экономике. Требовалось воспитать тысячи будущих менеджеров. Западные компании на первом этапе своего развития в России могли привозить к нам высококлассных, опытных профессионалов и развивать свой бизнес здесь. А Российские компании не имели штаб квартир в США или Европе и им неоткуда было заимствовать таких управленцев. И тогда начали появляться первые корпоративные университеты.

Именно поэтому такой университет появился в 1999 году и в «Билайне» — первом российском мобильном операторе. Однако у крохотной компании, которая сидела в офисе-комнатке на «8 марта», не было возможности привезти крутых менеджеров из нью-йоркского филиала. Поэтому компания начала растить будущих лидеров «изнутри».

Корпоративный университет «Билайна» с тех пор значительно вырос — обучением сотрудников компании занимается команда из 35 человек. А я ими руковожу.

И этот корпоративный университет «Билайна» обучает тому, что сейчас называют софт-скиллами?

Мы учим множеству вещей: от профессиональных навыков до личных. Учим управлять, брать ответственность, быть лидером. Правда, сам термин «софт-скиллы» меня немного смущает. Кажется, что лидерство или переговоры — это какие-то «мягкие», легкие навыки. Но по моему опыту, научить человека буквально мыслить иначе — это такой хард, что мало не покажется.

Кроме хард- и софт-скиллз я бы ещё выделил «диджитал-скиллз»: умение быть успешным с современной цифровой среде. Мы должны уметь пользоваться мессенджерами, облаками и уж точно уметь создавать сложные пароли для своих эккаунтов и другие важные цифровые навыки.

А чем вообще занимается директор по управлению талантами? Ведь управлять талантами — это как пасти котов (то есть никак)?

Тут все просто (на самом деле нет). Я бы в своей работе выделил 2 направления.

Первое — это селекшен, «отбор». Мы применяем разные системы оценки, чтобы понимать какого качества, какого калибра у нас вакансии, и каких людей, какого калибра мы привлекаем. Грубо говоря, мы делаем ту же работу, которую ЕГЭ делает при поступлении абитуриентов в вуз.

Второе — это саксешен, «планирование преемственности». Мы оцениваем потенциал текущего сотрудника и понимаем, на какую следующую роль в компании он может целиться. И помогаем ему развить именно те компетенции, которые помогут ему в достижении этой роли.

Короче говоря, управлять талантами — это искать нужных людей и помогать им смотреть на свои сильные стороны. Сложная, но вполне посильная задача.

Что эффективнее с точки зрения компании: нанимать классных людей «снаружи» или развивать их изнутри? Что выгоднее?

Все зависит от этапа развития компании.

На старте, когда в компании нет экспертизы, выгоднее нанимать людей. Можно посмотреть на роль в компании и понять: мы ждем от этого человека быстрого прорыва в решении задачи. И у нас нет времени обучать, воспитывать… надо брать снаружи, и поскорее.

Когда компания уже набрала скорость, то часто развивать сотрудников изнутри оказывается выгоднее. Важно понимать, что можно брать и прокачивать человека не только внутри своей функции, но и вообще внутри компании. К примеру, мы видим что менеджер отдела финансов «мощно тащит». Почему бы нам не перевести его в отдел закупок и не вырастить из него руководителя отдела? Это непростая, но решаемая с точки зрения управления талантами задача. Практика показывает, что из людей с широкой экспертизой вырастают в успешные управленцы в том числе генеральные директора.

В 2020 году у соискателей сложилось представление, что быть адекватным — это уже достаточная метрика для того, чтобы пробоваться на работу в классную компанию. Профессиональным навыкам научат, главное не быть душным. Это правда важно?

Я бы сказал немного иначе.

В разных компаниях есть разные корпоративные культуры. Где-то нанимают топовых специалистов без оглядки на их умение общаться. Где-то — наоборот, ищут прежде всего приятных людей. Важно, чтобы профиль человека и профиль компании совпали. Все как в «Тиндере»: нужен мэтч.

Будущему сотруднику жизненно важно совпасть с компанией по жизненной философии, принципам, энергетике. Это то, что почти нельзя поправить после. Странно мечтать творить, прийти в компанию, где все строго по инструкции, и удивляться после: «Блин, почему мне некомфортно?»

А «Билайн» — это какая компания? Какие у вас принципы?

«Билайн» — это компания, в которой ценятся инициативы и мнения. Никто и никогда не скажет сотруднику: «Не делай этого, у нас это запрещено корпоративными правилами».

При этом все наши сотрудники знают, что в своих начинаниях они найдут поддержку разных людей в компании, разного уровня. У нас офисы-опенспейсы, и к руководителям не нужно записываться за неделю, как в других компаниях. «Билайн» — открытая, вербальная компания. В миллионах чатиков мы делимся разными… штуками, и быстро формируем команды.

Кто-то на ходу придумать приложение, быстро собрал команду из коллег в разных отделах и сделал классный проект просто на энтузиазме — это про нас. Причем это рождается само.

У нас в компании мы можем сказать сотрудникам: «Ребята, мы хотим чтобы вы самоорганизовались, придумали и сделали социальный проект. Мы дадим вам ресурсы, деньги, время. И да, проект не обязательно должен быть связан с „Билайном“». Мало где можно представить такое.

Причем это — не придуманная история. У нас есть сотрудник, у которого родился ребенок с особенностями. Он придумал приложение для помощи таким же молодым родителям в рамках одной из наших программ и успешно запустил его.

Но зачем «Билайну» это? Разве это выгодно компании?

Нам выгодно, чтобы сотрудник был вовлеченными, счастливыми. Мы хотим, чтобы сотрудник не надевал маску «довольный профессионал» на работе. Мы хотим, чтобы сотрудники были счастливыми на 360°. Это со всех точек зрения хорошо: и с человеческой, и с финансовой, и с эйчарной.

Напоследок представим молодого специалиста, который стоит и думает: «Чем бы мне заняться, чтобы через 5 лет быть крутым». Вот сейчас дата-сайентистами круто работать, а через несколько лет — кем?

Ну, чтобы быть сейчас крутым дата-сайентистом, нужно было начинать учиться не 5 лет назад, а дай бог, 15 лет назад. Но это даже не важно. Профессия — это не игра в рулетку. Нельзя угадать, нельзя поставить все на одну карту. Это несерьезный подход.

Серьезный подход — не учиться чему-то конкретному, а учиться учиться. Через 5 лет (да и сейчас) самыми крутыми будут люди, которые могут прийти и сказать: «Ребята, я быстро разберусь во всем, что нам нужно для достижения успеха». Поддерживайте себя не зашоренными, и тогда вопрос выбора профессии и навыков будет просто технической формальностью.